从考核到激励：KSF模式如何实现双赢？破解传统绩效考核失灵困境

诸多企业耗费诸多精力去设计的绩效考核制度，结尾却致使员工产生不满情绪，执行进程流于表面形式，而且甚至打击了团队的积极性 。

绩效考核的现实困境

现下诸多企业里的考核流程陷入了那种固定模式，高层率先去设定指标，接着人力资源部门来制作表格这件事，之后是管理者去进行强制执行，最后员工只能被动地去应付，这样的流程致使考核变成了表面上的工作，并且这各方参与者都心照不宣地执行完这个例行程序，且没办法达成使得绩效得以提升的最初想法。

各行业之中，这种现象广泛存在，依据2023年人力资源管理协会所开展的调查，超过65%的企业员工觉得绩效考核并未真实展现工作贡献，这样形式化的考核不但耗费管理资源，而且还使员工对管理制度丧失信任。

传统考核制度的缺陷

传统绩效考核常常着重高要求、强约束，把扣罚当作主要办法。这种制度实际上是从员工应得收入里扣掉部分金额，并非激励员工去创造更多价值。它的设计思路偏向于防范员工出现懈怠，而非激发工作热情。

遵循扣罚导向的考核方式，会引发员工产生抵触情绪，以此状况下员工会采取各样应对策略去规避处罚，并非致力于努力提升工作质量，而这样的对立关系致使考核丧失了改进绩效的意义，反倒变成了劳资关系的矛盾点 。

激励型绩效模式的优势

已然成功的企业，已然转向了激励型绩效模式，把规则转化成了动力之举，使得员工从“为老板工作”转变成了“为自己奋斗”。这般转变是基于一个简单的原理而成：当个人利益与组织目标达成一致的时候，员工就会自发地去追求卓越的表现了。

注重共赢设计的是激励型模式，企业会为每个岗位设定合理的绩效基准点，当员工超越了这个基准的时候呢，就能够获得相应的奖励，这种机制可以让员工清楚地看到努力与回报之间直接的关联，进而激发持续改进的动力 。

销售岗位的绩效改革实践

传统销售经理薪酬常常运用“底薪 + 提成”的模式，致使经理单单聚焦销售额，却忽略团队建设、成本控制以及客户服务等关键环节，这种凭借单一指标的考核机制，限制了经理的全面性发展，还对团队的长期表现造成了影响。

引入KSF模式之后，给销售经理设定了好些核心指标，其中有团队商机数，有新客户开发情况，有接单额，还有毛利额诸如此类。每一个指标都设置了平衡点，设置了奖励标准，也设置了最低要求，薪酬按照各项指标完成状况径直挂钩。这样的改革致使经理开始全方位关注经营质量，而不是单单只盯着销售数字句号。

差异化绩效方案设计

KSF模式运用“增值加薪法”，员工凭借努力创造更优结果，便可获得相应酬劳。针对不同阶段的员工，设计有差异化的方案：新入职的员工着重考核过程指标，平衡点设定得较低；资深员工着重关注核心效果指标，平衡点相应地提高。

这种设计将员工的成长路径纳入了考量范围，对于入职时长为3个月的新人而言，主要考察跟踪量以及询盘量等过程指标，而入职超过1年的员工，则着重考核如毛利额、回款率等效果指标，当高级业务员达到年度业绩达标的情况下，薪酬能够提升至20% - 30%，从而构建起清晰的职业发展通道。

构建自驱型绩效文化

核心在于激发员工自动自发工作态度的优秀绩效机制，考核不该流于管控工具，而应转变激励艺术，当员工察觉到个人成长跟企业发展紧密相接，便有持续改进的动力。

企业应当确立透明以及公平的绩效评价体系，使得员工能够清晰知晓怎样凭借提升绩效去增加收入。在这样的机制状况下，员工收入的增长跟企业利润的提升会形成良性循环，切实达成个人与组织的共同发展 。

想问一下每一位从事HR工作的人员，在您所在企业进行绩效管理的实际操作过程当中，最急需去突破的困难点究竟是什么呢？欢迎各位分享自身的看法观点，要是感觉这篇文章具备一定价值的话，请为其点赞并且转发送给更多同行业的人士。