闪迪公司战略人力资源管理机制，支持企业总战略实施

把人力资源管理跟企业战略深度予以融合，这已然变成推动组织持续发展的关键所在。闪迪中国的实践所展示出来的情况是，这种融合能够有效地把人力资本转变为真实的商业成果啦。

战略融合的核心内涵

战略人力资源管理不是那种孤立存在的人力资源职能，它是为了达成企业目标而开展的一系列有着计划、具备战略意图的人员部署以及管理方面的活动，其本质要把对人的管理提升到战略层面，保证每一项人力资源决策可以支撑业务方向，进而创造出竞争方面的优势，。

这表明人力资源部门得跨越传统的行政以及事务性职责范畴，转变成业务的战略合作伙。这需要依据企业整体战略起始点，可以进行人力资源的规划，还能进行获取、同时配置以及开发，让人力资源体系成为战略落地的关键依托、关键支柱以及驱动力量。

闪迪中国的实践路径

以闪迪中国作为例子，它的战略人力资源管理机制是以公司战略为环绕核心而开展的，培训部门针对员工有的不一样职业阶段以及职级，去设计并且实施具有差异化的培训计划，系统地给予发展所需资源以及学习机会，这样做的目的是为了持续不断地提升员工能力，从而能够与公司持续在演进变化的业务需求相匹配 。

于绩效管理范畴内，公司针对各部门设计了具备针对性的考核指标。比如说，研发部门的绩效考核直接涵盖了与创新相关的维度。与此同时，创新这一理念也以间接的方式融入到了人力资源等职能部门的考核以及企业的核心价值观当中，以此来确保创新导向能贯穿整个组织。

全员创新的激励设计

闪迪构建了一项针对所有员工的季度性创新奖励机制，此机制为“创新性工作”制定了清晰规范，那就是想法得是公司有能力去施行的，对提升经营成效有帮助的，并且是公司内部从未出现过的属于非本职工作范围的全新提议 。

任一员工都能够提交申请，报告所包含的内容能够覆盖产品改进，工作流程的合理化，新市场方法的提出，效率的提高等许许多多的方面。这样的一种设计突破了创新仅仅归属于特定部门的限制，激励每一位员工在日常工作当中积极主动地思考，为企业奉献智慧。

人力资产的投资视角

战略人力资源管理提出了“人力资产”这一概念，员工的选拔被它视为对企业核心资产的投资，员工的培养也把其当作对企业核心资产的投资，员工的激励同样被看作是对企业核心资产的投资。通过对这些“资产”进行有效管理，通过对这些“资产”实现增值，最终达成企业整体价值有所提升的结果。这种视角把人力资源从成本中心转变成价值创造中心 。

基于这个情况，企业得去优化招聘以及职位设计，要确定出人员配置的最优方案，借着这个方式来减少人力资源投入方面的浪费。借助科学的薪酬体系、培训体系以及考核体系，将每位员工对于企业价值的贡献最大化，达成人力资本投资回报率最大程度的提升。

个人与组织的协同发展

该体系着重把员工个人成长同企业发展紧密联系起来，借助满足员工自我提升以及职业发展的内在需求，把培训开发、职位轮换还有晋升通道等归入战略管理框架，这不但能够提高员工敬业度与保留率，还为组织储备了关键人才。

一旦员工能明晰地看到自我的个人发展路径跟组织目标之间存在的一致性的时候，便会更具动力去提升自身的能力，其对于工作的投入以及创新意愿也会明显地增强。而这样的一种协同产生的效应就构建起了使得组织与个人能够共同取得进步的良性循环状态。

体系的动态与系统特性

战略人力资源管理的终极目标是推动组织发展以及提高企业绩效，所以，整个体系的构建与施行必须紧密围绕这一关键目标，在组织战略或者绩效目标产生变动时，人力资源管理体系也应当作出相应的修正，从而保证其持续高效地为业务提供支持。

这是一套具备系统性的组织管理体系，它包含基本理论、规划、职位设计、薪酬，以及绩效等模块。其中，人力资源规划这项核心职能。职位设计这一核心职能。薪酬与绩效考核这些核心职能。都要统一于战略目标之下。它们相互之间进行联动。如此便形成能够支撑战略有效落地的完整闭环。

在您的企业这里，于把人力资源跟业务战略进行对接的进程里面，碰到的最为大的挑战是观念转变，或是体系设计，又或者是具体执行层面的落地存在困难吗 ？