企业销售员绩效考核咋做？科学体系建立看这里

绩效考核制度设计是不是合理，直接对企业能不能有效激励销售团队以及达成业务目标有影响。一套科学且公正的考核体系，是人力资源部门促使销售团队管治迈向精细化的核心工具。

考核体系的设计原则

用来评估销售人员业绩的过程，不应该只是那种单从一个维度去考量的数字类游戏。在着手设计考核体系这个行为的时候，首先要做到的是保证它具备科学性，也就是说其中规定的各项指标能够实实在在地反映出工作本身所具有的价值以及所做出的贡献 。其次是务必要同时考虑到可操作性这一方面，防止出现因为体系过于繁杂从而导致仅仅停留在表面 。

人力资源职能部门于构建体系之际之际，务必要深度介入业务前端范畴，透彻领会销售业务的真实运作流程以及所遭遇的难题。所构建的指标体系应当全方位涵盖自客户开拓起始直至回款终结的整个周期，而且要获取销售管理者以及一线工作人员的一致认同，这乃是制度能够切实落地实施的首要步骤。

定量指标的选取与权重

实行定量考核，乃是业绩评估的客观基础存在根据。经常会用到的指标有着那些，诸如销售额、回款依照比率、新顾客增加下来的数量以及销售费用所占之比等等。这些指标能够直接和企业获取的收入以及所产生的成本建立联系关联，相关数据在获取以及核实方面都是比较容易做到的。

确定完指标之后，权重予以分配这件事十分关键。处于不同发展阶段的企业，对于各个指标的侧重点应当是不一样的。比如说，在开拓时期可能会更加看重新客户的增长情况，而异于开拓期的成熟期则会更留意回款和利润方面。权重需要借助像德尔菲法这样的科学方式来确定下来，并且要定期进行审视以及调整。

定性评估的标准化处理

仅仅依靠数据，是没办法完整地去评价一名销售人员的价值的。客户关系的维护，市场信息的反馈，团队协作等等这些定性工作，同样是非常关键的。而这类评估，常常因为主观性很强，所以会引发争议。

解决的办法在于把定性评价变为标准化，人力资源部门能够设计具体的行为锚定量表，把“团队协作好”这类模糊的表述转变成可以观察的行为描述，凭借多维度、多评价主体的方式来开展评估，能够有效地减少个人偏见。

综合评估模型的构建

简单把定性跟定量考核进行相加是不科学的，有效的模型需要先对两部分展开独立评估，之后按照合理比例去整合，至于定量部分能够运用功效系数法把不同量纲的指标转变成可比较的分数。

针对于定性的这一块儿、是能够引入模糊综合评价法，去处理评价期间出现的不确定性。最终呢，依据企业战略导向、给两部分赋予权重，比如说定量要占到70%，而定性占30%，借助加权计算、以此得出最终的绩效分数。

考核结果的应用与反馈

绩效考核的终止点并非单纯得出一个分数或者排名，其关键价值在于把结果运用到薪酬激励、培训发展以及职位晋升等方面的人力资源决策上，那个获得较高分数的员工按理应当取得相符的奖励，而成绩持续偏低的人员则需要剖析缘由并且拟定改进规划。

需建立起完善的那绩效反馈机制的是人力资源部门，就考核结果跟销售人员开展一对一沟通，肯定成绩，明确指出不足并且提供支持的管理者要付诸行动，同员工的个人成长紧密结合考核，才能发挥出其持续激励方面作用的是将考核。

制度的持续优化与迭代

不存在任何一种考核体系能够始终保持不变，由于市场环境发生变化，公司的战略有所变动以销售模式出现改变，此类种种均要求考核制度依靠这些变化进行应有的动态协调性更替，人力资源部门应该做到每年切实对考核体系落实并发展展开一次具备系统性回顾与总结的操作行为。

展开复盘工作，需要去收集来自一线从事销售工作的人员、承担销售管理职责的人以及其他与之相关的部门所反馈上来的信息，进而对考核所涉及的数据和实际得出的业务成果之间的关联程度展开分析。倘若察觉到其中的指标出现失效的状况抑或是权重设置并不合理的时候，就应当马上进行修正。只有那种能够实现自我完善的考核制度，才算是推动业务朝向长期且健康方向持续发展的有用工具。

依据上述所提及的框架，您所在的那家企业当下在销售绩效考核里面，定性评价以及定量评价的权重分配之比例究竟是否合理呢？欢迎于评论区去分享您自己的实践以及见解。