科层组织运行有三大弊病，如何变革组织流程实现全局最优？

从奠定现代企业运营基础的传统科层制结构来看，其内在缺陷正日益明显地展现出来，特别是在针对客户需求做出响应以及整体协同之上，呈现出僵化迟缓的状况。这种存在的矛盾，显著地对组织的市场竞争力以及运营效率产生了影响，迫切需要进行深入剖析，进而寻觅系统性的解决途径。

分工理论的效率与桎梏

分工理论之核心贡献所在乎，借由专业化，于特定环节之作业效率得以大幅提升也。其把复杂之生产过程剖析为简单、重复之步骤，使员工专于特定技能，进而于工业化初始阶段达成了生产力之飞跃焉。泰勒之科学管理恰为此思想之典型呈现也。

然而，分工达到极致的情况下，带来了明显程度的副作用。各个部门以及岗位，就好像是精密无比的齿轮，然而却只是关注自身环节的优化，把最终为客户交付的整体价值给忽视掉了。这样一种视角存在局限这种情况，导致了“部门墙”的产生，致使面向客户的完整业务流程，被分割开来导致整体效能不但没有提升，反而下降了。

科层组织的典型弊病

处于科层组织情形下，管控思维常常会比服务思维更具优先性，具体呈现为繁杂的汇报机制，呈现为层层递进的决策会议，同时，呈现为冗长的审批流程，这些手段意在对风险与偏差予以控制，然而，却时不时要以牺牲速度以及灵活性作为代价 。

由于这些管控机制，大量管理资源与时间成本被消耗，致使组织，对于市场变化的反应变为迟钝，将员工精力耗用在内部沟通与等待批复当中，而非直接给客户制造并产生价值，如此长久继续下去，组织便轻易易于陷入向内循环，和对外的客户具体需求失去联系，脱节 。

客户价值的流程化重塑

找出破解上述困境的关键之处，在于把视角从内部管控完全转变为外部客户。业务流程的设计得从清晰的客户价值主张开始着手，像是为顾客供应省时、省钱或者省心的解决办法。全部活动都应当围绕达成从需求洞察到客户满意的端到端闭环来施行。

就拿招聘流程来说，用人的部门属于内部客户，其清晰明确的岗位需求乃是流程的起始点。招聘团队的核心目的是精准地去满足那种需求。深切地领会需求的内涵，是保证着做到“一次成功”、防止后续出现反复以及效率遭受损耗的根本前提的了。

提效三原则：准、快、狠

流程输入端信息，得准确无误，以此保证后续活动，不偏离目标，从根本上减少返工与浪费，这是“准”作为效率基础的要求，意味着方向正确、需求清晰，准确需求定义系衡量流程有效性第一标准 。

将“快”的核心聚焦于压缩端到端周期，这一目标达成需借助优化增值活动效率，减少等待时间，消除不增值环节，精简审批节点，推行扁平化业务运作来达成实现，流程的速度对组织满足客户需求的敏捷程度起着直接决定作用。

强调“狠”着重于聚焦关键之处，按照帕累托规则，流程里20%的关键活动常常决定了80%的绩效产出，组织不得不识别并深入挖掘这些核心价值创造环节，持续优化其运作方式，进而凭借最小资源投入来撬动最大效能提升。

从职能组织到流程型组织

基于部门划分以及层级权力构建起来的传统职能型组织，其管理的重点聚焦于“人”和“岗位”，结构呈现出封闭的金字塔形状。这种模式在管理与管控方面具有便利之处，然而，跨部门协作时成本过高，以至于很难凝聚力量去应对客户 。

该组织为流程型组织，其以端到端的业务流程作为关键点去分配权力与资源，有着不同于常规的管理对象，此对象并非人而是“事”，说得更精确些是价值创造活动本身。它属于一个面向客户与市场的开放系统，特别注重打破存在于其中的部门间边界状况，竭尽全力确保流程能够顺畅且毫无阻碍地贯通，通过这样的方式达成整体对外具备的竞争力。

流程赋能与组织能力沉淀

一系列客户价值创造活动能够高概率、可重复、可持续地成功，这体现为组织能力。比如说，一家公司倘若能够不受干扰持续性地推出受到市场青睐的全新产品，那么它也就拥有了强大的创新能力。这种稳定性并非依靠个别有能力的人，而是由标准化、可复制的业务流程予以保障。

标准化流程将最佳实践予以固化，推动效率、质量以及成本持续改进，夯实了组织复制能力。这些标准要嵌入流程设计，最终借由IT系统固化，确保执行具备一致性。

流程管理对隐性知识的显性化起到了促进作用，它把依赖个体且难以传播的经验，转变为组织共有的、能够传承的规程，达成了这方面中个人能力向组织能力的转化，还避免了由于人员流动致使的能力流失 。

流程充当着集成化聚合器这一角色，它把散落于各处的场景经验，以及制度标准、作业要点，融合成协调而统一的运作体系，又将离散的能力因子串联成强大的整体链路，进而铸就了企业那种难以被模仿的深层竞争力。

广大人力资源领域的同行们，于您所供职的机构里头，究竟是层级分明的管控特征得以彰显的程度更高，还是流程相互协作的运行体制具备更强优越性？您觉得人力资源部门自身那些关键的业务流程，应该怎样去重新规划从而能够更出色地为内部客户提供服务？热切盼望您的看法与经验分享。