销售团队怎么考核？绩效管理要盯结果抓过程
企业销售团队进行绩效管理时，普遍遭遇一个核心难题，即怎样去设计一套考核体系，这套体系既要能够激发业务员的狼性，又要可以保障企业长期健康地发展。众多HR面临的困境是，指标要么太过单一从而致使短视行为出现，要么太过复杂以至于难以落地实施。解决这一问题的关键之处，在于构建一个动态管理闭环，这个闭环目标清晰，过程可控，结果公正。
指标分层：从单一结果导向转向“结果+过程”双轨制
仅凭销售额这类传统的纯结果考核方式，极易催生虚假业绩或者对客户关系造成损害。HR务必推动构建分层指标体系，结果层要设定销售额、回款率等之类的核心目标，过程层需关注客户拜访量、新客户开发数、销售漏斗转化率等关键行为。比如说，某科技公司引入过程指标以后，新员工留存率提高了30%，原因在于管理者能够及时进行介入并予以辅导，并非是等到季度末才去查看结果。这种设计确保了短期业绩与长期客户资产的平衡。
标准共识：从“自上而下压指标”转向“双向沟通定目标”
发生绩效管理失败的情况，常常是因为目标设定存在着“黑箱操作”。业务员并不是十分清楚目标的依据，由于这样的缘故，致使执行时动力不足。权威的绩效管理是从达成共识开始的。建议HR引导业务部门采用“PBC（个人绩效承诺）”模式，使得业务员在对公司战略有所理解的基础上，参与到个人目标的制定当中。比如说，在季度开始的时候，借助绩效面谈，管理者和员工一起确认“重点客户突破数”以及“重点项目推进节点”，并且以书面形式签字予以确认。这种参与感能够把“要我做”转变为“我要做”。
反馈赋能：从“秋后算账”转向“高频复盘与即时激励”
年度的绩效考核要是缺少过程反馈则常常会变成形式，季度的绩效考核要是没有过程反馈也往往会沦为形式。更具成效的做法是构建月度的复盘机制，更有效的做法是建立周度的复盘机制。管理者要去扮演“教练”这个角色，管理者需利用CRM数据来定期与业务员分析成功案例与失败教训，管理者还要利用拜访记录定期与业务员分析成功案例与失败教训。比如说，针对某业务员连续两周转化率低这一问题，经过复盘发觉其话术存有缺陷，经过及时培训调整之后，其当周成交率提高了15%。这样的高频互动使得绩效管理回归到“帮助员工成功”的本质。
