员工管理难题咋破？重定义领导力，建‘安全圈’是关键

在企业人力资源管理的实践当中，团队管理的困境是普遍存在的让人苦恼之处，其核心通常并非流程或者技术方面的问题，而是管理者有没有真正打造出以人作为中心、充满信任的协作环境。对于HR来讲，理解并且推动这种管理范式的转变，是提升组织效能的关键所在。

领导力本质的再认知

以往传统的领导力概念常常跟职权以及专业技能紧密相连，然而从现代组织行为学的角度来看，它的核心其实更近似于某一种服务以及牺牲精神。就像管理方面的学者西蒙·西内克讲明白的那样，出色的领导者会率先考虑下属的需求与安危，把团队利益摆在个人利益的上方。这样一种理念粉碎 “管理者优先”的固有的思维。

达成这一理念的落地，这表明管理行为得产生根本的转变，举例来说，于资源分配、荣誉授予以及日常互动当中，领导者需要有意识地把团队成员放置在前台，HR在开展设计以及推行领导力发展项目之际，应当着重去引导管理者开展此类反思与行为训练，而并非只是传授管理技巧。

构建组织的心理安全区

心理安全感，乃是高效团队具备的基础特征，它所指的是，成员能够自由自在地去表达观点，能够毫无顾忌地承认错误，而且不用担心、忧惧遭受羞辱或者惩罚。谷歌公司开展的“亚里士多德计划”研究，已经证实了，心理安全感是预测团队成功出现的最为关键的因素。要是缺乏这样一种环境的话，创新以及坦诚沟通都是没法去谈的。

HR部门能够借由制度跟文化这两条路径去培育安全圈，制度方面，推行匿名的建设性反馈机制，以此保护提出异议的员工，文化方面，在绩效评估里增添“是否营造了安全氛围”这个维度，并且表彰那些主动倾听、包容失败的领导者，进而自上往下传递组织价值观。

实现从个体到集体的视角转换

许多管理方面的问题，是因为管理者过度地朝着自身目标以及权威去聚焦，却把团队作为有机整体的需求给忽略掉导致的。当领导者把视角从“我”转变为“我们”的时候，关注点就从控制变成了支持并协调方面的内容。这对管理者需要具备深刻的同理心以及系统思考能力提出了要求。

能推动具体管理实践以促成这一转变的是HR ，比如说，在设定团队目标之际，引导管理者跟成员一起研讨，以此确保个人目标跟团队目标达成对齐 ，在冲突之时，给予管理者首先理解各方立场跟团队整体利益之间关联的鼓励，而不是单纯地去裁决对错。

优化激励与反馈机制

在围绕KPI构建的传统激励体系范围之外，那种立马、详尽、积极的反馈普遍而言能够更为高效地激发出员工的内在动力。这种反馈所关注注重的是行为的整个过程以及个人自身所付出的努力，并非仅仅只是单一的结果数字，其能够明显显著地增强员工所具有的归属感以及对于自身价值的认同。

人力资源管理者要再度审视组织的认可体系，除年度评优外，要构建更频繁且轻量些的认可渠道，像团队内部的即时感谢、项目结束后的复盘表扬这类，与此同时，培训管理者得掌握给出有效反馈的巧妙方法，让其反馈能够具体地描绘行为、说明积极影响，进而切实起到激励作用。

赋能团队以实现自主运行

管理的最终目的不是保持管理者自己的必不可少性，而是塑造一个就是领导者短时间不在也能有效运作的团队。这依靠于体系化的赋能，包含条理清楚的决策授权、全面的信息分享以及不断的能力培育。

HR于这个过程里充当体系搭建者这般的角色，要去设计以及完善授权机制，把不同层级的决策边界给明确出来，与此同时，构建知识管理平台，促使信息跟经验能够流动起来，更为关键的是，把培养下属作为管理者的一项核心职责归入晋升考核标准范围，从制度方向保障赋能文化得以落实。

HR作为管理文化的建筑师

身处各层级的HR从业者，其role远不只作为政策施行者，更属组织管理文化的关键缔造者，借由人才挑选、制度划定、培训培育演进以及文化宣扬引导，直接左右管理理念于组织中的落地生根、茁壮成长，每项人力资源政策皆应传递出该组织所推崇的领导力思想。

所以，HR得拥有前瞻性的战略眼光。于招聘管理者之际，要特别着重评估其服务意识与同理心；当设计培训之时，削减理论灌输，增添基于真实场景的反思跟行为演练；在推动变革的时候，自身首要变成“安全圈”与“以人为本”理念的示范者以及捍卫者。

于当下的职场环境状况里，您觉得HR于促使管理者从“命令控制”朝着“服务赋能”转变的进程当中，所遭遇的最为巨大的阻力是源自组织制度的惯性，还是管理者个人的思维定式？欢迎来分享您相应的见解以及实战经验。