年关将至，互联网企业年终考核结束，绩效如何评定？

在年关之际，互联网企业的年终考核落下帷幕，绩效考核成绩直接关乎员工年终奖多寡。此时，HR 需深度思考如何评定绩效及规则是否合理透明的问题。

在这个领域，腾讯的绩效评分独具特色，采用从 1 至 5 星评分排布。其中 1 星意味着直接离职；2 星代表未完成 KPI 指标等，可能会影响一年内的晋升、只得保底年终奖且无法调薪等。面对工作压力时，HR 既需让员工积极应对，又谨防压力过度。

众多互联网公司依据 S、A、B、C、D 等不同等级评定员工。依据通常规则，S和A等级员工约占 30%，即优异类别，能够获得高水平奖励；B 等级员工占企业员工数的60% 处于多数比例代表能够合规完成任务；C和D等级的员工仅 10%且表现不佳面临低回报。

一些网友提到，腾讯通过 “3 - 6 - 1” 或者 “2 - 7 - 1” 分布模式，考量员工，进而划分 A、B、C 等不同绩效类别。这就要求企业综合全方位的指标，包括工作的业绩之外还有企业文化价值输出，保障评估标准科学综合。

就阿里而言，过去长期实行 361 末尾淘汰制度，强制划分 30%优秀，60%合格，10%淘汰员工的占比，将公司 年终绩效低于规定分值，取消其年终奖的相关名额限制。实施过程中，作为 HR需要衡量实施利弊保障公正性。

关于绩效管理模式，有几个颇具亮点的方式值得 HR 关注 。其中 OKR能让员工清晰洞悉公司的方向与任务安排，帮助其设定个人价值以及努力方向。另一个 方式是 360 度评价——人人互相评价的模式打破过往封闭性绩效评估，优化改进绩效工作进程。

员工更关注绩效表现是否与收益相对应，绩效挂钩对激励至关重要。年终奖方面体现明显差异影响激励。而低绩效不仅关乎年终奖发放金额的减少而且在职业发展方向以及外部公司招聘环节同样不利于表现受影响，面对挑战需要 HR 持续深入思考在绩效考核期间减少非合理性强制考核并持续优化。对企业整体效益而言， 不合理的负面评价可能会引强烈反弹。所以互联网企业绩效虽需形成挑战又应该有奖励机制正向发展确保良性循环达成企业经营发展良好目标 。 身为互联网企业各个层面的 HR 应该思考这问题并努力建立更好的系统制度以实现企业和员工共同的进步。