绩效评价究竟是什么？五大根源解析，避免年年打分年年不满

企业管理中，绩效考核成了常规行为，然而，其产生的结果却时常致使管理层与员工双方都不满意，而这一矛盾状况的背后，存在着管理逻辑以及执行层面的系统性差错 。

目标与战略脱节形成执行断点

来自众多企业的绩效目标设定，起始于高层的主观决策，没能跟公司整体战略与部门实际做有效衔接，举例来说，有这么一个，叫做科技公司的，在2023年，盲目地要求市场部把用户增长率提高50%，然而却没有去考虑该市场已经快要接近饱和状态的客观现实，像这样的，从上面往下面去硬性摊派的情况，致使目标在朝着下面传递时候，渐渐地失去了本来的真实面貌，从事基层工作的员工，既不明白目标的来源究竟是什么，又不认可其具备合理性，那么执行起来自然就缺少根基了。

目标没能对齐所造成的直接后果是资源被浪费且士气遭挫伤，各部门为达成自身指标而各自为政，甚至出现部门目标彼此相互冲突态势，某制造企业生产部门为实现“降低成本”指标，削减了原材料预算，这直接致使研发部门新产品试制遭遇阻碍，最终对公司年度新品上市计划产生影响，使得整体战略推进变得迟缓 。

指标模糊导致衡量标准失效

绩效管理里较常出现的误区便是运用大量含混不清、没办法量化的描述当作考核指标，像“使其团队凝聚力得以提升”、“将跨部门协作予以加强”这类表述常常于考核表中呈现，这些指标看起来好像挺全面，然而由于缺少明晰的衡量标准以及数据方面的支撑，于实际进行评分之际只能依靠管理者的主观印象，进而致使考核丧失公正性 。

依据绩效管理，清晰且能够衡量的指标是其基础所在。 有效的绩效指标需要遵循SMART原则，也就是具体、可实施衡量、能够达成、具备相关性以及存在时限 举例而言、‘提升客户服务质量’可具体化为‘从85%到95%提升客户投诉24小时解决比率’，并且明确统计的口径以及数据的来源 唯有如此，考核才能够聚焦于对实际业务结果负起责任，而不是仅仅流于形式。

忽视过程管理削弱考核公正性

传统绩效考核过度着重于最终结果，却全然忽视了达成绩效的过程以及环境因素。比如说，在2024年第一季度，由于宏观经济环境产生影响，某行业整体需求下降超过30%，然而公司依旧机械地依照年初设定的销售额对销售团队展开考核。这种“唯结果论”的考核方式，致使员工为不可控的外部变化担负责任，极大地打击了积极性。

将过程指标收入考查系统能够明显提高它的恰当性，对于从事销售一职的人员而言，除去考查销售金额这个最终成果之外，也应当把客户拜访的数量、新客户转变为实际购买者的比率、老客户再次购买的比率等过程当中的行为纳入到评估范围之内，这不但能够体现出员工在处于不利状况下的努力程度，而且还能够借助过程数据去追寻问题产生的根源，引领员工对工作方式进行优化，而不是仅仅去承受结果所带来的压力。

主观评分过多引发公平性质疑

绩效考核表在诸多企业里，充斥着大量主观评价项目，其权重连50%都超了。像“工作态度”、“创新精神”、“价值观契合度”等指标，对上级主观判断依赖程度极高。因为缺乏统一标尺，评分极易受管理者个人偏好、人际关系远近，甚至近期单一事件影响，进而导致“拍脑袋打分”。

过于主观的评分机制，会直接致使员工对考核公平性产生质疑，进而损害组织信任。其中解决的办法是，要最大程度地把评价标准变得客观化、行为化。就算针对软性能力，也应当借助关键行为事件来加以锚定，就像把“沟通能力”细化成“能够独立主持跨部门会议，并且形成有效会议纪要”等能够观察、能够验证的行为描述那样，以此减少评价的随意性。

激励手段缺失致使绩效流于形式

要是绩效结果没能跟切实可行的激励举措形成强烈关联，那考核就会缺失驱动力，有不少企业的绩效考核结果只是用于形式方面的反馈，跟薪酬调整、奖金分配，还有晋升机会等实质性利益脱离关系，员工很快就会察觉到这是一场没什么实际影响的游戏，进而敷衍了事地对待，如此一来考核也就失去了能改变行为、提升业绩的管理价值。

针对绩效管理而言，欲产生实际积极成效，必定不可缺少且务必构建清晰明确的奖励优秀惩罚劣质的机制。举例来说，把年度绩效评估后的结果直接关联到次年度的基本薪酬上涨幅度、奖金包具体大小以及关键岗位的晋升资格条件。使得那些具备高绩效表现的人员能够获取明显突出的回报收益，让那些一直以来保持低绩效状态的人员面临培训、岗位调整甚至是被淘汰的最终后果局势，达成如此这般，才能够树立起绩效管理所应有的权威地位，从而引导员工真正从内心深处重视起来并且为其付出切实有效的努力行动。

系统改革实现绩效管理价值回归

曾经在绩效考核这方面遭受困扰的，是一家有着超过 200 家门店的服装连锁企业，。它的绩效考核已经推行了三年，指标复杂繁多，然而员工们普遍觉得和自己没什么关系，管理层依据考核结果也没办法做出有效的决策。在 2024 年开启的绩效改革里，咨询团队首先帮着它把公司整体的目标一层一层地分解到各个部门以及具体个人，保证全体人员目标达成一致，解决了“为什么而奋斗”的这样一个问题。

改革的第二步是要重构建指标体系，针对关键岗位设计出一种考核方案，该方案是把“过程绩效”跟“结果绩效”相互结合起来的。举例来说，对于店长的考核，不单单要看门店的销售额与利润率，还会把会员新增数、店员培训时长、库存周转天数等这些过程管理指标涵盖进去。如此一来，就算是处于销售淡季的时候，员工也能够凭借优化过程指标来展现自身价值，进而让考核变得更为全面且公平。

针对该公司，其把新的绩效结果，同门店季度奖金，以及店长年度晋升资格，直接进行了绑定。于新的绩效周期结束之后，有一位区域经理反馈称，团队头一回清晰知晓努力的方向，并且能够看到努力怎样转化为实际收益。此次改革，在三个月之内显著提高了门店运营的着关键数据，证实了在绩效真正同管理融合之际，所能够释放出来的团队动能。

诸位人力资源部门的管理者，于您所在的组织范围之内，究竟是哪一个根源性质的问题最为显著，进而演变成了绩效管理难以施展其应有作用的最大阻碍呢？欢迎各位来分享属于您自己的观察以及思考。