人力资源战略转型：从岗位管理到能力赋能，构建双重契约新纽带
于全球化跟数字化的那涌起的浪涛当中，企业的人力资源，正从辅助的职能，往跃升为驱动战略的核心的引擎转变发展，而它的管理逻辑，也面临着深刻的重新构建 。
战略导向的人力资源定位
当代企业竞争，已从产品的市场，延伸到了人才的战场。在2023年，全球人才短缺率达到了75%，中国企业正面临着跨国企业跟本土新锐的双重人才争夺。这就要求人力资源部门，必须跳出传统人事管理的范畴，要把人才战略与企业战略同步去规划，借助人力资源数据分析来预测组织能力缺口，使得人才配置成为战略执行的先行指标，而不是后续补充。
人力资源战略价值展现在三个层面，其一为支撑业务增长目标，其二是构建组织能力体系，其三是塑造雇主品牌形象。就比如像华为所推行的“人才密度”战略，借助于在全球范围内开办起20个研究院的手段来延揽顶尖人才，以此保障其5G技术能始终稳稳保持领先状态这种情况。此种战略定位促使HR部门得直接投身于企业决策当中，从战略计划的执行者进而转变成为战略策略的共同创造者，就是如此来达成的。
双重契约构建忠诚体系
劳动契约清晰地明确着权利与义务，心理契约有效地凝聚起情感认同。2022年麦肯锡所做的调研表明，那些有着高情感承诺的员工，在绩效产出方面比低承诺者高出20%。企业需要在标准化的劳动合同基础之上，借助价值观的传导、职业发展通道以及关怀机制来构建心理纽带，比如说腾讯的“职业通道双金字塔”模式，其同时为员工提供管理线与专业线的晋升路径。
心理契约的维护，要关注组织公平这一要素，还要关注领导支持这一要素，以及成长空间这一要素。阿里巴巴推行的“合伙人制度”，使核心员工得以参与治理，刘强东先生打造的京东“安居计划”，解决了员工住房方面的需求，这些举措明显提升了组织承诺。值得留意的是，心理契约具备动态性，要借助定期敬业度调研切实根据情况调整管理策略。
素质管理锚定人才标准
聚焦于“人”的能力特质的素质管理，通过构建胜任力模型从而明确人才标准。金融行业普遍采用的CFA证书体系，科技企业的编程能力评级，这些都是素质管理的具体实践。自2021年起，中国银行协会推行的理财师专业等级认证已覆盖80%金融机构，有效地统一了行业服务标准 。
数字化时代促使新兴素质要求得以產生，除了专业方面的硬技能之外，亚马逊把“客户痴迷”当作领导力的原则，字节跳动着重强调“情景感知”的能力，企业应当依据战略方向，构建起涵盖专业技能、认知能力以及价值观的三维素质模型，并且配备相应的测评工具以及发展路径，以此保证人才能力能够跟业务需求同步进行进化。 。
岗位管理优化组织效能
岗位管理聚焦于“岗”，致力于进行科学设计，要应对组织存在的扁平化、敏捷化趋势，海尔推行了“链群合约”模式，该模式将传统岗位边界予以打破，并组建了跨功能微团队，这种管理方式是基于任务而非职位的，依靠此管理方式能够让组织相对快速地对市场变化作出响应，在2022年的时候，它的新产品上市周期便缩短了40% 。
岗位价值评估要注意兼顾内部公平以及外部竞争力。国际上通用的海氏、美世评估系统，是从知识技能、解决问题还有责任范围这三个维度去衡量岗位价值的。国内企业在应用的时候，应该留意结合中国特色，就像国有企业对于建岗位有着独特的定位，这需要在评估体系当中体现出它的战略价值。
绩效管理驱动价值创造
应把绩效管理从管控工具转变成价值创造引擎，谷歌所施行的OKR管理体系，把个人目标跟组织战略联系得很紧密，其“70-20-10”资源分配原则保证着既有短期产出又有长期创新，2023年国内采用OKR的企业比五年前增长了3倍，这表明绩效管理理念正处于转型。
绩效管理若要有效，需对结果与过程予以平衡，微软在取消强制分布排名后，更加注重团队协作以及成长性反馈，销售行业普遍采用“业绩 + 行为”双轨考核，既关注短期成果，又重视长期客户关系建设，数字化工具让实时反馈跟数据分析成为可能，从而提升管理精准度得。
企业成本可控被要求与员工激励在薪酬体系设计中达成平衡，华为所采用的“获取分享制”把薪酬包同经营效益直接关联起来，碧桂园启用的“价值双享”模式将短期激励和长期股权予以融合，2022年在科创板上市的公司大多运用限制性股票激励核心人才，这使得研发人员离职率下降了15% 。
概念日益重要的全面薪酬，除货币薪酬外，安永所提供的健康管理计划，百度的技术晋升快速通道，它们都构成薪酬组成部分，企业需要针对不同群体设计差异化方案，像是对Z世代员工更关注工作自由度与发展机会，对资深专家则侧重荣誉认可与决策参与 。
放在人力资源4P管理框架里头，您是不是寻思着素质管理跟岗位管理二者，哪个得优先着力去优化呢？乐意的话欢迎把实践案例给分享出来且点赞，一块儿交流交流行业方面的见解哟。
