企业组织结构解析：从U型结构到广义概念，全面掌握组织设计要点

对于现代企业而言，其高效运转这件事，是离不开科学且合理的组织结构设计的，作为企业里头人力资源管理的核心要素，组织结构它不仅决定了权责分配，而且更加直接地影响着企业的战略执行以及市场竞争力。

狭义组织结构内涵

窄义上的组织结构说的是那些组织里头各个部门、各个层次之间相对处于稳定状态的排列组合样式，这样的构成办法明确了组织内部的分工协作关联，借由清晰的指挥链以及汇报关系来保障组织日常的运作，于具体的实践当中这种结构通常是以组织架构图的样子呈现出来，能够直观地展现出各个部门的隶属关系还有管理跨度。

瞅着管理实践这方面来讲呐，狭义的组织结构包含了职能划分、层级设置、权责分配等关键要素。人力资源部门于开展组织设计之际呀，得全方位考量企业规模、业务特点以及发展阶段，要保证结构既能契合当下运营需要，又拥有适应往后发展的弹性余地。

广义组织结构延伸

在狭义概念之上的广义组织结构，进一步将组织与外部环境间的互动关系给纳入了，这涵盖企业间专业化协作、经济联合体、企业集团等诸多合作模式，现代企业竞争由单一企业间竞争转变为供应链与生态系统竞争。

在全球化的大背景情形下，那种需要企业去建立更为开放一些的组织结构，以此来应对市场出现的变化。另外呢，人力资源管理者应当去关注组织边界所发生的变化，并且据此设计能够促进内部与外部协作的组织机制。而这种跨组织的合作模式要求HR在人才管理、绩效评估等相关方面采取创新的方法。

U型结构特点

在19世纪末的时候，一直到20世纪初，西方的那些大型企业总体上普遍采用职能型组织结构，这种结构呢，是依照生产、销售、研发等专业职能来划分部门的，与此同时还用实行集中控制以及统一指挥的管理模式，各个部门是缺少自主权的，所有重大决策都是由高层管理者直接去制定的。

“U型结构”具备那样一种优势，此优势在于能够促使专业化分工的效能得以充分施展，对资源把集中调配以及专业人才的培育来讲是有益处的。可是呢，这样的一种结构易于致使部门彼此之间出现沟通方面的障碍，跨部门进行协作的时候效率显得很低，并且过度集权的情况没准会造成中层管理者的主动性被抑制 。

M型结构创新

20世纪初期的时候，通用汽车公司抢先实行事业部制组织结构，把U型结构的好多弊端给解决了。M型结构把战略决策跟经营决策分离开来，总部专门负责战略规划以及资源配置，各个事业部专心致力于特定业务领域的经营管理。

就是这样一种结构，得以让大型企业能够同时去开展多元化经营，并且各事业部在总部统一战略的指导之下，享有较大的自主权。而人力资源部门呢，需要依据不同事业部的业务特点，去精心设计差异化的管理制度，既要保持集团文化之统一性，又要兼顾事业部的特殊性。

矩阵制结构应用

矩阵制结构借助把职能部门跟项目小组搭配在一起，从而构成双重汇报关系，这种结构在技术研发、工程咨询等那些需要多部门协作的项目型企业当中较为常见，项目成员既要向职能部门经理进行汇报，又要对项目经理负责 。

快速响应市场变化，优化资源进行配置，促进跨部门来知识共享，这是这种组织形式的优势所在。然而，双重领导有可能致使权责趋向不清，同时管理成本出现增加等诸多问题，所以构建清晰的决策机制以及沟通渠道是很有必要的。

新型结构演进

随企业发展，多维制、超级事业部制等等更复杂的组织结构出现了。H型结构身为由多个法人实体构成的母子体制，借产权纽带把各子公司连接起来，适用于跨行业经营的企业集团 。

模拟分权制会试着于维持统一管理的情形之下，给予各个生产单位更多自主权。人力资源管理者要按照企业实际需求，持续优化组织结构，去平衡集权跟分权的关系，以保证组织效能达到最大化。

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