高层管理人员绩效考核体系如何优化？健全评估机制、提升科学性是关键
当下，好多企业的薪酬跟绩效管理还处在相对粗放的时期，没能构建起科学的动态评估框架，这已然变成限制内部活力释放以及效率提高的关键阻碍 。
岗位价值评估的常态化缺失
诸多企业并未构建起能够定期予以更新的岗位价值评估机制，岗位说明书历经多年未曾改变，不能够体现出业务出现变化之后对于职责所提出的全新要求，致使评估的基础出现失真的状况，这造成薪酬设计欠缺客观的依据，内部公平性遭到员工的质疑，给后续的绩效管理埋下了隐患 。
一些管理者把岗位评估当作那种所谓“一劳永逸”的项目性质的工作，在组织架构出现调整或者有新的关键岗位增加的时候呢，缺少了及时的评估流程去跟进，薪酬定级常常依靠主观经验或者市场上零零散散的数据，系统性方面存在欠缺，这样的随意性把薪酬体系的权威性以及科学性给削弱了。
薪酬与绩效的现实脱节问题
居于当下的体系里面，薪酬的水平常常跟行政的职级、资历的深度捆绑在一起，然而跟实际得到成果的绩效联系比较弱。这样的一种模式让员工更加在意于职位的晋升而并非对于业绩的贡献，对高绩效文化的形成没有好处。特别是在国有企业当中，这样的一种现象更加常见。
哪怕推行了绩效薪酬，其挂钩的比例常常偏低，激励的效果有限。针对工作态度、协作精神、创新贡献等这一类定性指标，缺少有效的衡量以及转化为薪酬的通道，致使员工的综合贡献难以在收入里得到全面且公正的体现。
不少企业的绩效考核指标有着“一刀切”情形，没能展现不一样序列、层级岗位的工作特性。比如说，用同一的定性指标去考核研发人员跟销售人员，其针对性以及导向性显著欠缺，考核结果难以如实反映价值创造。
指标设定常常跟业务实际相脱离，要么过于繁杂琐碎，要么关注短期目标。这样便造成考核只是具有形式，管理者连同员工在指标设定方面耗用大量精力，然而却没能促使关键业务行为得到改善，也无法达成战略目标。
构建分层分类的考核体系
企业要按照岗位价值评估得出的结果，去给不同的群体设计有差异的考核方案。并且，针对技能类人员，考核方面可以侧重于产品的质量、操作的规范以及工时的效率；而针对技术类人员，考核则应该着重关注项目的成果、技术的创新还有知识的贡献。
这是针对一般管理人员跟高层管理者来进行的，考核要层层去承接战略。对于管理人员，考核有流程优化这一情况以及团队效能方面，高层管理者呢，重点是聚焦在战略分解目标是否达成、业务增长还有风险管理这些方面。要通过定量与定性这样结合的方式，达成短期目标和长期发展的平衡。
薪酬体系的重构与动态管理
由于岗位价值评估的缘故，要再度确定各岗位的薪酬区间，从而确立内部相对价值。薪酬结构当中应当涵盖固定部分以及浮动部分，浮动部分必须和绩效考核结果具备强力联动关系，切实达成“为价值付薪” 。
薪酬体系要将岗位价值、个人绩效以及能力资质这三个维度涵盖进来，通过划分清楚的职衔体系以及薪等薪级，给员工的薪酬增长提供多样的路径，把仅依靠职务晋升的单一通道打破，激发各层级员工的积极性 。
机制落地与持续优化的保障
制度的生命力在于执行，企业需要配套明确化的评估以及考核流程，还有工具模板以及系统支持，然后对 HR 与管理者开展专项培训，以此确保统一的理解以及操作规范，防止制度与实践呈现“两张皮”的状况。
需构建年度或者半年的定期审视的机制，依照业务战略的调整，还有市场薪酬数据的变化以及内部执行的反馈，针对岗位价值评估的结果，以及绩效考核的指标和薪酬水平展开校准与优化，以此保证管理机制一直服务于业务的发展。
对您的企业来讲，当下于推进绩效考核跟薪酬改革联动进程里，碰到的最为巨大的阻力是源于观念认知方面，或者是来自技术工具层面，又或者是出自既有的利益格局吗 ？
