华为20级员工分享！中小企业激励绩效制度落地方案来了

于当下竞争激烈的市场环境里，怎样去设计一套具备有效性的激励体系用来促使组织持续地增长，这是诸多中小企业管理者以及HR从业者所面临的核心挑战。

导向战略经营目标

激励体系进行设计时的起点，务必要跟公司的战略经营目标紧密地对齐，这所蕴含的意义便是，公司级以及部门级的核心指标需成为激励分配的源头，借助于把价值评价同分配机制构建在战略贡献的基础之上，能够保证组织上下对于关键结果达成统一的聚焦。

此体系规定HR部门于年初之时就要投身于战略解码工作，把业务目标转变为能够量化、可以追踪的绩效指标。比如说，把市场占有率、新产品收入占比这类指标，一层一层地划分到销售以及研发部门，以此保证个人绩效承诺的起始点是明晰的战略意图，而并非是孤立存在的任务。

目标层层穿透

当公司级目标得以确定以后，要把它有效地贯穿深入到各个部门，以及各个团队，甚至于个人。各个部门需要去承接公司目标，进而制订本组织的关键目标，最终达成每个员工个人业务承诺。此一发展过程保障了压力的有效传递以及责任的明确归属。

从操作意义来讲，HR得给出标准化的工具以及模板，去辅导业务管理者达成目标分解。比如说，借助从战略目标直至组织绩效，又从组织绩效到个人PBC这般的联动表格，从而让每个层级的贡献都能够被清晰地追溯以及衡量。

奋斗者识别与评价

到底把奖励给予谁这个问题获得解决，乃是激励公平的关键所在，这就需要构建起一个客观的绩效管理闭环，并且将定期评审跟多维度评估相互结合一起，借助持续开展的周会、月会去记录过程，然后经由季度或者半年度述职来施行结果评议，借由此种方式能够综合识别出真正的价值创造者。

关于此情况，企业应当构建起一个由多级管理者共同组成的绩效评议小组，通过采用PBC完成状况、关键事件记录，同时还要结合行为锚定评价以及360度反馈，从多个角度去审视员工的贡献，以此来防止评价结果受到单一上级主观判断的过度干扰。

精准量化分配

致力于激发动力的最终呈现之处在于价值分配的精确无误以及有所不同，关键要点是构建团队与个人这两个层级的绩效系数，团队所获奖金包的规模大小取决于该团队，针对公司战略目标的实际做出的贡献程度，就像销售收入或者利润目标的达成比率那样 。

个人奖金于团队内部进行分配时，是依据其个人绩效系数的，该系数由PBC结果以及奋斗者行为评价一同决定的情况下，通常秉承强制分布原则，如此这般的做法目的在于拉大绩优者跟绩平者的回报差距，进而强化激励效果。

透明沟通与共识

任何激励计划的顺遂达成，都无法脱离因透彻交流所产生的程序方面的公平公正。企业务必向工作人员明晰地传递奖励举措的关键准则以及计算的内在逻辑，哪怕并不将所有的细微环节予以公开，也要能够让工作人员晓畅“因何而奖、因何而罚”。

人力资源部门应当主导去开展多轮次的方案宣讲工作以及答疑活动，以此来确保各个层级之中的员工，特别是基层管理者，能够充分地理解体系设计的出发点以及运行规则。程序方面的公正感乃是员工接受结果、并且认同激励体系的心理基础。

持续迭代与优化

激励体系不是那种一成不变的，它得依据业务发展以及战略转型来开展动态审视，还要进行调整。每一年都应当结合年度经营总结，针对目标设置、评价标准以及分配规则去做校准，以此来保证它持续有效。

在施行期间或许会碰到挑战，像是过度倾向个人竞争从而对协作造成损害。针对这种情况，能够借助提高团队奖金包的权重、设定必然要通过协作才能达成的团队指标予以引导。与此同时，需要为每一位员工给予能力提升的途径，使得每一个人都拥有成为不懈奋斗者的机遇以及希望。

诸位人力资源领域的同行们，于您所任职的企业之内，去推行这般激励体系时，所遭遇的最为巨大的阻碍，一般而言，究竟是源自高层的决心方面，还是中层的执行力之处呢，亦是基层员工对于此事的认知达成的共识这一环节呢？欢迎您来分享自身的见解情况以及相关实践方面的经验哟。