销售新员工考核方案：工作任务考核要求及审核要点

年度销售目标要分解至月度以及个人，这在销售管理里是必定得跨越的深水区。好多企业停留在把数字单纯切分，然而却忽视了目标落地的核心载体，也就是销售员手上那份《月度工作任务书》。它并非冷冰冰的指标表格，而是一份上下级达成共识的行动契约，是绩效管理从“事后算账”转变为“过程共治”的关键工具。

任务书的底层逻辑是岗位责任契约

月度工作任务书并非行政方面的作业，而是对于岗位职责进行的月度动态的诠释，它要求销售员把年度公司战略逐步拆解成为本月必须要推进的具体动作，像是配合新品上市的区域铺货计划，同时，它强制性地纳入岗位说明书里规定的常规职责以及本月专项提升项，比如针对老客户流失率设计回访策略。

这种契约是由身为销售员的那个人亲自去填写的，而作为考评者的人要进行审核并予以确认。双方签字的代表所体现的是对于目标的那种共通的认识，以及对于措施具备可行性的这样一种共同的判断。它将“公司要达成一个亿”这种表述转变为“小王在本周一定要完成针对三家重点客户的方案修订” ，使得战略层面上的压力成为能够付诸执行的动作指令。

五类任务构成完整的行动图谱

一份高质量的任务书，需覆盖五个维度，其一，要将公司大事分解成任务，以此确保个人工作与组织战略保持同频；其二，上级下达指令后，要保障指令能够落地并形成闭环；其三，月初时要能预见全部工作，以此体现计划的完整性；其四，文档建设任务要起到倒逼知识资产沉淀的作用；其五，要有五至七个重点改进问题，驱动能力实现螺旋上升。

比如说，某区域主管本月重点问题清单能够涵盖“提升报价书制作效率”，以及“核心产品技术演示标准化”等这般具体的短板。跨月工作务必要明确本月交付物，像“完成年度大客户管理手册的客户画像章节初稿”这样。这五类任务拼凑成一张完整的工作地图，防止销售员仅仅盯着合同额却荒废能力建设。

量化颗粒度决定执行穿透力

最大的敌人是形容词的任务书。与销售员逐一研磨每个条目的验收标准的考评者。包含完成时限的好的任务描述。包括可验证的产出物的好的任务描述。有着明确的成功标志的好的任务 描述。不应是“加强与A客户沟通”的那种。而是“2月20日前提交A客户二季度采购意向预测报告及依据”这点。

都是量化关键词的有金额、百分比、份数、日期、状态词比如完成、提交、通过评审这些。对于拜访量等过程指标而言，要区分有效拜访以及礼节性走访。量化并非是为了扣分，而是能够使得销售员在出门之前就晓晓得什么叫做这活干完了，并且在执行期间不断依据标准自我修正。

日常指导比期末打分更有管理价值

制度清晰明了地规定，考评者需要时常去检查任务的进展情况，并且要记录下关键的事件。这就表明，销售主管一定要踏出办公室，去参与联合拜访的行动，随机抽检项目分析的文档，在一旁聆听内部方案的讨论过程。一旦发现问题，要立刻当场演示怎样进行报价，怎样去澄清需求，还要在指导意见那一栏记录下辅导的要点。

这些记录并非是为了在事后进行算账，而是用于积累能够进行定性评价的原始素材。历经三个月的时间，主管能够清楚地说出某位员工在“应对客户技术质疑”这个环节的进步轨迹，并非凭借感觉去打分。日常的指导将考核还原成为培养操作，把上下级之间的关系转化成为教练与学员的关系。

考核权重设计引导管理注意力

第十八条所提出的 4：3：3 权重分配，释放出了明确的信号，直接上级具备着最大的评价权，然而间接考评以及隔级复核能够对主观偏差起到有效的制衡作用。部门绩效同个人评价相互挂钩，这使得主管在分配任务的时候，必须要对整体进度做统筹的考虑，不可以把困难的任务全部都丢给老实人。

能依据业务稳定性来动态调整权重系数，对于成熟市场而言，可加大直接上级的权重，而新开拓区域则能够调高隔级评价的比例，此套设计所具备的内在逻辑为，谁掌握着最为充分的管理信息，谁的评价意见理应占据更大的比重，与此同时，运用多方视角去抵消个人偏好，以使考核结果能够经得起推敲。

制度闭环最终服务于人才决策

第二十一条清晰表明考核结果被运用于薪资调整、职务变更以及培训发展。销售任务书，与之配套的日常评估记录，述职报告，绩效数据，共同组建起人力资源决策的证据链。一位主管，在“团队人员稳定性”指标方面，连续三个季度出现失分情况，其管理能力的短板便被客观地锁定了。

人力资源部对数据质量予以统一审查，总经理于年度会议之上通报最终结果，这既是针对业务部门的履约验收，亦是向全组织宣告，绩效考核并非走过场，每一份任务书的审阅，每一次现场指导的记录，皆会对管理者的职业发展路径产生影响。

当您所在企业推行月度工作任务书之际，所遭遇的最大阻力，究竟是销售主管因欠缺时间而无法撰写，还是销售员对量化标准持有不认同之心呢欢迎于评论区把您那实战经验予以分享。