从雇佣到共生：人力资源管理的三大转型阶段，如何实现人才与组织的价值共赢？
正经历着深刻变革的人力资源管理，其核心已经从单纯的事务处理，转变为构建组织与人才的动态共生机制。
聚焦于事务性工作的传统人事管理，把员工当作执行指令的工具，这种模式在二十世纪的制造业里较为普遍，员工主要从事重复性劳动，随着经济发展，重视职能分工的人力资源管理，借助招聘、培训等模块来提升效率 。
在人力资源管理阶段呢，是把员工作为重要资源来做配置的。这一转变呀，是发生在二十世纪末的那些发达国家的，在这个时候企业开始去建立专业的HR部门。虽说员工的价值得到了提升，可是其角色依旧是依附于组织需求的，并且还缺乏自主性呢。
人力资本的价值凸显
步入知识经济时期，人力资本变为企业投资的关键范畴，微软等科技公司自 2010 年起始把人才投入归入战略预算里，着重于长期回报，这些企业借由股权激励等办法，把人才当作创造价值的核心资本 。
秉持以人为本理念的人力资本管理被着重强调，谷歌等企业为员工给予创新空间，把人力投入转变为商业价值，在硅谷科技公司里这种管理模式被广泛运用，组织创新能力得到明显提高，，。
战略人力资源的定位
在战略人力资源管理范畴内，人才被纳入到组织战略层面之中，华为等企业施行人才领先战略，把人力资源规划跟业务发展紧密地结合起来，此模式对HR管理者提出要求，使其参与企业决策过程 。
作为组织发展核心动力的人才，是由战略伙伴关系所造就的，于2015年阿里巴巴开启了合伙人制度，促使核心人才能够投身于公司治理当中，借助这种机制实现了人才与组织目标的深度契合 。
共生管理的核心理念
组织跟人才的共生关系致力于追求价值最大化，海尔所施行的人单合一模式，会使得员工变为自主经营体，达成个人与组织利益之处在一致状态，此机制于2020年助力海尔达成了营收的增长。
人才流失率较低的日本丰田公司，推行终身雇佣制，面临挑战却仍保持，这种模式强调组织和员工长期共同发展，共生管理回归人本主义思想。
绩效管理的本质认知
绩效管理得要回归到管理的初心上去，索尼的案例显示出，把绩效管理单纯地等同于考核这种做法会产生负面的影响，企业应该把绩效当作战略执行的工具，而不是当做控制的手段。
注重持续改进的是有效的绩效管理，IBM于2006年废除强制分布考核，转而走向持续反馈系统，因这个改变缘故结果致使员工更把精力投向价值创造，而非对于考核排名 。
于组织跟人才关系重新构建的情形下，HR管理者怎样去调整绩效管理策略，方可达成真正的价值共生呢？欢迎分享您的实践经验，要是觉得本文具备价值，那就请点赞予以支持哈。
