绩效考核体系问题多？一文带你了解新体系设计总体思路

绩效管理常常被错误地理解为仅仅只是人力资源部门的职责所在，然而事实上它却是贯穿于企业战略、运营以及激励的核心管理活动。本文将会系统地阐述怎样去构建一个以战略作为导向、连接价值创造与分配的完整绩效管理体系，以此来助力企业HR推动管理实现升级。

绩效管理的本质定位

绩效管理不是孤立存在的人事流程，它是各级管理者都得掌握的核心管理工具，其根本目的在于保证组织里的每一个单元以及个体的努力，都跟企业整体战略方向相一致，进而推动战略目标的达成。

将绩效管理简化成年度打分这种传统做法，削弱了它的管理价值，真正的绩效管理是个持持续续作闭环运转过程覆盖目标确定、过程追踪、结果评定连着改进反馈，它生效直接在组织效率跟人才活力的提升方面呈现出来。

诊断常见体系缺陷

有不少企业原本具备的绩效体系存有系统性方面的缺陷，比如说，考核指标跟公司战略的关联较为松散，仅仅依靠经验来进行设定，缺少从战略到部门，从部门到岗位的层层递进的科学分解，这样的状况致使考核内容没办法精准地引导员工行为去支持公司目标。

一个另外普遍存在的问题是考核结果应用呈现出单一性态势，考核所获分数仅仅被用于发放数量有限的奖金范畴，和员工的薪酬调整事宜、晋升发展进程以及能力培训方面的联系显得极为薄弱，最终致使“大锅饭”这一现象得以形成，优秀的员工无法获得充分的激励效果，绩效改进这件事情也就根本没有办法被提及。

构建战略引领的指标体系

始于战略解码的是一套有效的绩效体系，以平衡计分卡为框架，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度，推导出实现战略必须达成的关键成功因素，将这些因素转化为可衡量的关键绩效指标以形成系统化的指标库。

针对于此，去设计双层考核架构是极为关键重要的。其一乃是组织绩效，要考核各个业务单元或者部门；其二便是个人绩效。这二者并非处于平行状态，而是借助联动机制紧密地结合在一起，以此来确保个人贡献与团队整体成果进行深度绑定。

设计组织与个人考核联动

对组织进行绩效考核时这个行为要明确周期以及流程，一般情况下它涵盖年度目标规划，还有季度或者月度跟踪审视，另外也有年度综合评价。考核得出的结果要转化成一个具体的系数，这个系数会用来调节该组织内部全体成员最终的绩效得分。

关于人员考核，其所占最终得分，是由个人任务完成状况所获得分，去乘于所在组织的绩效系数而得出的。这般的设计，强化了团队责任感，防止员工仅仅聚焦于个人任务，却忽略了团队协作以及整体目标，进而推动了内部协同。

强化结果的多维应用

为了发挥“指挥棒”作用，绩效考核结果得和多项人力资源决策紧密关联才行，最直接的应用便是激励性薪酬，如同月度绩效奖金，还有年度利润分享的额度，都要按照考核结果进行差异化发放。

更为深层次的应用存在于人才发展方面，借助构建“绩效 - 能力”九宫格矩阵，继而对员工实施分类管理，其结果会被应用于晋升选拔、岗位轮换、针对性培训以及人员优化，进而形成人才管理的核心依据。

确保体系有效运行

坚实地保障机制是任何管理体系得以落地所必然需要的。而且，首先要明确各方职责，高层要提供战略输入并推动这一进程。于HR部门而言，需策划设计出特定工具并组织相关流程。各级管理者作为执行与反馈的主体存在意义重大。IT部门要借助自身能力提供数据支持。

应当构建起动态优化的机制，这涵盖着正式的考核申诉途径，还有定期针对指标、流程予以回顾评审的制度，伴随公司战略以及业务重点发生变动，绩效体系也需要进行相应的调整，以此来维持其持续的生命力以及适配性。

在促使绩效管理体系发生变革的进程当中，您觉得最大的阻碍一般是源于组织流程所具有的惯性，还是管理者能力方面存在的欠缺呢？欢迎予以分享您的看法以及实践经历。