薪酬设计流程三步走：定战略、评岗位、对标市场，清晰易懂

问题

多数企业于设计薪酬体系之际，常常陷入“定级定薪”的技术琐碎细节当中，然而却忽视了薪酬结构跟业务战略的适配状况。其最终结果呈现为：投入了大量的人力成本，但是却没办法有效地激励核心人才，甚至还引发了内部公平性方面的争议。解决这一问题的关键要点，在于构建一套逻辑清晰、各个环节紧密相连的设计流程。

战略解码与付薪哲学确定

薪酬设计的起始点不是岗位评估，而是要回应“公司为何付薪”这个问题，HR得跟管理层一块儿明确薪酬战略定位，是领先型、跟随型还是成本控制型，重点激励哪类人才，以某制造企业来说，它把研发序列定位成“市场75分位”，行政序列定位成“50分位”，进而形成有差异的薪酬组合方案，这一步给后续所有决策定下了基准。

岗位价值评估与内部公平性构建

到薪酬哲学明确了之后，要运用国际通用的评估工具去对岗位做量化分级，建议采用因素计点法，从“知识技能、解决问题、责任范围、沟通复杂度”这以下四个维度来打分，进而形成岗位职级矩阵，此环节千万不能仅仅凭借主观判断，某金融机构曾历经该步骤，把原21级压缩成12级，清晰地定义了各职等的薪酬带宽与重叠度，内部公平感知明显提升了。

外部对标与薪酬结构固化

选出三五家处于同一行业且规模相同的企业当作对标组，去购买最新的薪酬报告，从而获取分位值数据。把企业付薪分位目标结合起来，绘制薪资散点图，确定各个职级的中位值、带宽范围（一般是正负百分之三十到正负百分之五十）以及固定浮动比例。拿销售岗来说，可以设定百分之六十的固定薪酬加上百分之四十的浮动奖金，用来强化业绩导向。最终产出《薪酬等级表》以及《薪酬管理制度》，将其作为年度调薪与定薪的操作依据。