高层管理人员绩效考核：推行要点、常见误区及提升策略

在小型公司推行绩效考核，好多管理者都遇到过此类情况：方案简易粗暴，员工产生抵触情绪，这种状况经常归因于欠缺系统设计以及过程沟通。

推行前的定位与准备

在推行绩效以前呀，要清楚明白其根本目的并非在实施惩戒呢，主要在于提升组织效能啦，还有员工的个人能力哟。针对小型企业而言呢，当首次做这般尝试的时候，更需要把它定位成管理改进的一项工具呀，而不是仅仅当作单纯只会与薪资挂钩的手段呢。HR必须要跟最高管理者展开深入的沟通呀，以此来校准围绕这一核心所形成的相关认知呐，可千万别让老板把它简单看成是“扣分工具”呀，因为这可是后续所有工作得以顺利开展的思想基础呀。

具体准备之时，HR要全面地评估公司当下处境，既要考量人员构成情况，又得顾及业务自身特性，还需审视现有的管理水准。要是公司人数相对较少，比如说在20人及以内，那么在开始的阶段可以着重关注关键岗位以及突出展现的问题，进而设计出极为简单的考核架构。采取这样的举动目标在于降低推行过程当中所遭遇的阻碍力量，借助小范围的试点去储备经验并且收获信任。

指标体系的务实设计

考核指标进行设计时，务必要紧密贴合实际业务，凸显出针对性以及差异性，不同部门、岗位的核心职责和贡献方式大不相同，考核重点也应当相应地予以区分，比如说，销售岗位可以侧重于业绩成效，可是质量管控岗位却应该着重关注过程合规以及问题预防 。

在进行设计之际，务必要秉持“易于执行”这样的原则，指标的数量是适宜精简而非繁多的，其表述应当清晰且能够进行衡量之举，要规避模糊定性的情况，能够将“加分”以及“扣分”的项目予以融合，既对不足之处加以指出，又对超额贡献以及主动改进的这种行为予以认可，进而引导绩效文化朝着积极的方向去发展。

沟通与共识的建立

绩效考核若要成功，有一半是依赖于，前期有着充分的沟通。HR 需要在方案酝酿的阶段，就主动地与各部门负责人，以及核心员工进行多轮双向的沟通。沟通的目的不单单是传达，更是要收集反馈，针对考核指标的合理性，与可操作性展开共同的评估。

此过程要求HR彰显专业以及中立，阐释绩效管理针对团队以及个人的长久价值。借由沟通，促使管理者领会自身身为辅导者的角色，使员工明白规则且体会到程序的公正性，为平稳推行清除认知阻碍。

执行中的公平与事实

核实执行的关键之处在于拿事实以及数据当作依据，任何加分或者扣分情况，都确定要对应具体的行为或者成果留存，像项目报告、客户反馈、质量检查记录诸如此类，防止主观臆断，乃是维系考核公信力的关键所在。

在考核进程当中，能够引入交叉验证或者抽样检查机制，举例来说，由直接上级展开初评，HR或者关联部门展开事实复核，这样的方式不但能够相互监督，进而减少个人偏见，并且还能够确保评价是基于客观事实，而并非基于人际关系。

反馈与改进的关键环节

并非考核评分是终点，及时的绩效反馈才是提升起始，不管结果怎样，管理者都得于考核周期里跟员工开展一对一反馈，针对扣分项，要确切指出缘由，并且结合实例给出改进建议，对面加分项，应提供具体认可。

进行反馈应当是双向的，要鼓励员工去陈述意见。HR能够设计标准化的《绩效反馈面谈表》，还要求记录沟通要点以及后续改进计划。这样做可以把考核从评价环节，有效地延伸到能力发展环节，切实实现绩效管理的闭环。

申诉机制与持续优化

要保证公平，就得构建正式的绩效申诉的通道 。要是员工对考核结果不是很认同，在规定时间段内，像收到结果往后的三个工作日之内，能向HR或者特定的委员会呈上书面申诉以及证据 。HR的话则需要去主导开展复核，并且把结论反馈给关联的工作人员 。

绩效体系自身也是需要进行动态优化的，HR应当定期去收集来自各个方面的意见，在每一个考核周期结束之后开展复盘工作，结合公司所处于的发展阶段出现的变化，像是质量目标或者战略重点的调整，针对考核指标、权重或者流程实施必要的修订，从而让其能够持续地贴合业务需求。

于中小型企业，资源存在有限情形下，HR究竟该更着重绩效过程方面的引导以及规范，还是着重最终结果跟薪酬的强关联这一情况呢，您于实际操作期间怎样去平衡这两者呢 ？