下属绩效评价：如何设定标准，提升团队与个人绩效？

给旗下人员确立明晰且管用的绩效规范，是每一名职业经理人管理事务的关键所在，然而这一整套“游戏规则”的拟定自身也饱含着诸多挑战。

绩效标准的双重构成

在企业管理的实际践行当中，员工的绩效考核标准一般涵盖两个层面，其中一个层面，是公司层面，它是由组织或者人力资源部门统一去设定的，用以适用于全体成员。就像，好多企业会把“客户导向”或者“诚信”等核心价值观转变为具体的考核项目，要求全部员工去遵循 。

在考核者层面，这是另一个层面，这里的标准，并非公司统一模板，而是职业经理人依据下属具体职责以及个人发展需求去制定的，它源自对部门目标的分解，还有对员工个人状况的深度把握，是一种更具针对性的管理工具。

公司层面的统一标尺

公司范畴的标准意在打造统一的行为以及文化，当公司战略着重突出“创新”之际，所有员工的考核里便有可能增添相关指标，用以衡量其于工作当中提出新想法或者改进流程的贡献，这类标准保证了全员努力方向跟组织战略的一致性。

又如，要是公司在当下的阶段急切地需要提高跨部门协作的效率，那么“团队合作”就有可能成为一个时期内的公共考核重点项目。它对所有员工提出要求，不管是岗位还是级别，都得在这一维度方面展现出符合期望的行为以及成果 。

考核者层面的个性化设计

职业经理人层面的标准所占比例常常超出50%，它属于考核的主体，是这样的情况没错。部门承接的公司年度目标，要经过经理将其分解到每一位下属那里，进而形成他们关键的工作任务。这些任务的完成标准啊，按道理是应该由直接上级来去设定以及做解释的。

若经理察觉到某位下属于“报告撰写规范性”层面存在不足，或者在“项目风险预判”方面有欠缺，那么便能够把这设定为该下属当期的绩效改进标准，这展现出管理里的因材施教，其目的是去补足个人能力与岗位要求之间所存在的差距 。

标准设定的现实冲突

标准设定常常会面临理解方面的分歧，比如说，对于“责任感”而言，公司所给出的定义有可能是“主动展开攻坚行动，确保工作成果能够超出预先设定的预期”，然而员工或许会觉得“依照指令完成自己职责范围内的工作”那便应当获得满分，这种认知方向上的偏差如果不通过沟通来进行澄清的话，就会致使在考核的时候产生争议。

还有一个常见的状况是，标准存在着过多而且过杂的情况。因为个人的精力以及公司可供利用的资源是有限的，所以要是设定过多的标准，反而极有可能致使重点变得模糊不清，以至于很难达成具体目标。所以说，经理必须要展开需求分析，将注意力集中在最为关键、最会对绩效产生影响的少数几个标准上面。

聚焦短板与持续循环

有效的绩效标准设定，应当着重于对“短板”进行改进，若是经过诊断察觉团队普遍在“数据分析能力”方面存在薄弱状况，并且这种薄弱已经对决策质量产生了影响，那么经理就应当把这一情况设定为关键绩效标准，借助考核进行牵引，以此推动员工在该领域投入学习以及练习。

此构成了一个管理闭环，即“考核，发现短板，设定改进标准，再考核” 。每一回绩效循环皆意在推动员工能力呈阶梯式成长，并非单纯的秋后算账，让绩效考核切实成为发展的工具 。

明确规则与共同确认

设定标准，从本质上来说，是要确立那种清晰的、可以预期得到的“游戏规则”。经理需要明确地告知下属，什么样的行为对应着合格（6分），什么样的行为能够称得上优秀（10分）。当员工清楚了高分的标准之后，就会自然而然地调整自己的行为，避开低分的区域，朝着高标准去看齐。

需将所有标准，经由与下属展开充分沟通，进而获得共同确认。此全过程，保证了双方对于考核内容，理解处在一致状态，提升了标准的认可度以及执行力，还为后续的绩效反馈以及评估，奠定了公平的基础。

于您的绩效管理施行当中，怎样令公司统一规整的标准，跟下属展现出的个性化发展所需之间的关系达成平衡呢？欢迎将您的看法予以分享。