绩效管理为啥总没效果？问题分析与解决对策盘点

大量企业耗费诸多精力去施行绩效管理，然而最终呈现的效果却很一般，员工产生抱怨、管理者表现敷衍的状况屡屡存在并很常见。在此背后，常常是一系列具有系统性的原因在共同发挥作用。

缺乏清晰的目标设定

绩效管理起始点为目标，然而不少企业进行目标设定却流于表面形式。目标存在两种情况，其一过于宏观，像是“提升部门业绩”这般，缺少具体衡量标准；其二与实际业务相脱离，致使员工没办法明白自身工作与目标之间所具有的直接关联。如此一来，在开展考核时便缺失客观依据，进而演变成依靠主观印象去打分。

需具备可衡量、可达成、相关性强以及时限明确这些特点的目标才是清晰的目标，比如销售岗位的目标不该仅仅是“增加销售额”，而是要具体成为“在第三季度，华东区的新客户签约数量环比提升15%”，人力资源部门要推动业务管理者，把公司战略一层一层分解成员工个人能够执行的具体任务指标 。

员工参与度严重不足

多数企业的绩效管理循环里，员工只是在环节末尾来呈现为被考核对象。目标制定、标准设定这样前期的关键流程，常常是由管理层或者人力资源部门单个进行确定。这类“自上而下”的指令式管理，把员工的认同感给削弱了。

需求从流程设计方面来提升参与度，在制定绩效计划这个的时候，管理者和员工应当进行一对一沟通，一起商定考核期里的工作重点以及衡量标准，人力资源部门能够提供结构化沟通工具还有培训，教导双方怎么去进行有效的目标对话，让绩效计划成为被双方认可的一份“工作契约”。

考核方式过于单一片面

只注重定量考核是普遍存在的错误观念，针对职能类型岗位以及研发类型岗位而言，机械地运用量化指标常常是不符合实际情况的，这使得员工行为出现歪曲，比如说仅仅留意短期内具备可计量特性的工作，与此同时，员工在能力提升、合作精神、创新贡献等方面属于非量化的维度被忽略了。

恰当的考核应当将定量评估跟定性评估相互给结合起来。提议运用“业绩”以及“能力/行为”这样双重维度的考核架构。在业绩这个的维度上头重点留意关键绩效指标的达成状况；而在于能力的维度方面能够借助行为锚定等级评价方法，针对员工处于核心能力范畴里的行为呈现予以评估进而更为周全地展现其所能做出的贡献以及具备的发展潜力 。

考核过程公正性受质疑

若绩效结果欠缺公正性，便会径直将整个体系的信誉予以摧毁。问题常常出现于这些方面：考核标准含混不清，给予管理者过大的自由裁量空间；评价仅仅依据近期印象或者个人关系；不同部门之间评分尺度宽严存在差异，致使造成内部不公平之感。

保障公正性要依赖流程及机制，推行校准会议制度，于初评之后组织相关管理者进行集中讨论，实现对员工表现加以横向比较之行径，从而拉齐评价尺度，与此同时，明确关键事件的记录要求，激励评价以基于具体事例而非模糊感觉为遵行准则，以此为评分提供事实依据 。

反馈与辅导环节缺失

绩效管理并非仅仅局限于打分评等，其关键核心在于借助反馈来推动改进。在实际情形中，众多管理者仅仅于考核期末开展一回简单的沟通，甚至仅仅是告知一下结果。要是没有持续不断的反馈以及辅导这一过程，员工就不明确该如何去改进，如此一来绩效管理也就丧失了其应有的发展价值。

人力资源部门应当促使绩效反馈转变为持续的管理行为，要求管理者开展定期的、并非正式的绩效回顾工作，及时对成绩加以认同或者对偏差予以纠正。正式考核之后的面谈，要着重于剖析原因、拟订具体的改进举措以及培训发展规划，并且把它归入下一周期的绩效目标之中。

结果应用关联性不强

绩效结果要是没有跟员工实实在在的利益以及发展有效地关联起来，那么它的激励作用就会大幅度降低。常见的情形是这样的：考核得出的等级之间差别不太大，绩效薪酬方面相差微弱；职务晋升、培训的机会和绩效结果之间的联系不清晰，进而致使员工觉得考核或者不考核没什么太大的区别。

能够驱动绩效管理得以运转的关键要点在于强化结果应用，要构建起清晰的联动机制，就好像把绩效结果作为年度调薪、用于奖金分配以及岗位晋升的核心依据那样，高绩效员工在薪酬增长幅度，还有获得关键培训机会以及被列为后备人才这样的方面应当荣获显著倾斜，借此树立起明确的绩效导向文化。

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