打破绩效认知误区，详解绩效管理体系构建与升级方法

当在企业内部，“绩效”这两个字只剩下那“打分、排名、分奖金”这三种手段时，这样的体系就已经偏离了管理原本的实质，转变成为了HR费尽心思去推动，主管敷衍了事地填写，员工充满抵触与反感的“年度形式主义”。这一种将繁杂的管理活动简化成单一评价工具的错误认知，恰恰是组织效能难以被激活的根本源头。

误把考核当管理

有不少企业的HR都面临着一个令人难为情的状况，制度撰写了几十页，表格设计了几十张，然而到年底收上来的结果都是满分。而在这背后的关键症结所在就是，管理者把“绩效管理”看作是“绩效考核”，觉得确定完指标、打完分数、发完钱之后，相关工作就宣告完成了。

事实上，绩效考核仅仅是管理链条之中的最后一个环节，真正的绩效管理着重关注目标怎样制定，过程怎样辅导，偏差怎样纠正，倘若只是一味盯着最终的“算账”，却忽视了前期的“种地”，那么再完美的考核制度也无法结出业绩的果实。

KPI与OKR的底层逻辑差异

关键绩效指标，也就是kpi的逻辑是组织要求个人去做的事情，它是从上面往下面进行目标分解的，适合那种像销售啊、生产这类流程具备标准化特点、结果能够被量化的岗位。然而呢，在实际操作的过程当中，它特别容易转变成为员工为了让指标看起来好看而去做表面功夫，进而忘却了原本真正的业务目标。

好的，首先来看OKR（目标与关键成果），它着重强调的是“我想实现什么”，这一目标与关键成果的模式，是由上下级共同去制定的，对于那些需要灵活应变、发挥主观能动性的团队，比如研发团队、产品团队等，它是更加适合的。其中，前者呈现出的是组织推动个体的情况，而后者展现的是个体驱动目标的状况，这二者之间并非是替代的关系，相反，它们是服务于不同业务场景的工具。

考核是打分 管理是带人

好多企业的HR没办法推动绩效变革，原因在于其角色被固定化为“监督者”以及“统计员”。一旦绩效管理被化简成为“打分”这个行为时，主管就转变成了高高在上的审判者，员工自然而然地会产生防御心理。

真正的绩效管理，对HR有着这样的要求，亦即要引导管理者转化为“教练”。打分数仅仅是瞬间的行为动作，然而带领人员却是一个持续不断的进程。管理者必须定期跟下属交流目标进展情况，识别执行整个过程当中的阻碍点，给予资源方面的支持，以此助力员工实现成长。唯有达成从“判官”到“教练”的角色转变，绩效才能够切实落地。

目标对齐是管理的起点

有着这样一个较为普遍的管理方面的难题，那就是，员工处于忙碌状态，然而其忙碌所朝着的方向却是和公司战略相互背道而驰的。绩效管理需要去解决的最为首要的问题便是“目标对齐”。这也就意味着并非仅仅是简单地进行指标的分发，而是务必要保证每个层级的员工都能够明白自身工作和组织目标之间所存在的关联。

一套规范流程是，把公司战略逐步分解成部门目标以及员工个人目标，且在系统里达成自动级联与责任分配。目标制定并非“拍脑袋”，而是有依据可遵循的共创进程。只要所有成员都向着同一方向划船，组织的协同效应才可最大化。

过程追踪比期末打分更重要

平时传统的绩效模式往往都会在年初把目标确定好之后就陷入到一种沉寂的状态，一直到年底的时候才会借助一张表格来“算总账”。在这样的模式之下，过程之中所出现的问题会被掩盖起来，小的偏差到最后会累积成为大的问题。特别是针对创新型业务而言，过程之中的灵活调整以及快速响应才是决定成败的关键所在。

从而，动态的过程追踪装置是相当关键的。它规定管理者跟员工维持高频率的、并非正式的工作交流，并且于系统里记载关键的进展以及阻碍点，这并非是为了实施监控，而是为了在员工需要之际及时展开介入辅导，确保团队始终在正确的路径上灵活地向前行进。这种机制需要管理者和员工之间保持高频且非正式的工作沟通。要在系统里记录关键进展与卡点。这么做不是为了监控而是为了在员工需要时及时介入辅导。进而确保团队始终在正确轨道上灵活前行。

结果反馈是为了成长而非惩罚

考核结果出来之际，管理的关键重要之事才刚刚起始，如果把结果单纯地和薪酬奖金关联后就匆忙结束，员工仅仅晓得自己得到了多少分数，然而却不明白差距处于何处、怎样去改进，那么下一年很有可能会再次犯下同样的差错。

应当是一次朝着将来进行的成长对话的，才算是有效的绩效反馈，哪一个管理者需要凭借数据以及事实，辅助员工剖析优势与不足，一同去制定个人发展计划呢。结果反馈的终点并非是奖惩，而是辨认培养的机会，从而使优秀的人更为卓越，让暂时处于落后状态的人寻觅到方向。

对于各位从事人力资源工作的同仁来讲，去审视一下企业当下的绩效体系，不妨思索这么一个问题：你们正在施行运作的，究竟是一套意在“评判过往情形”的评分体系，还是一套具备能够“驱动将来走向”功能的管理体系呢？要是有的话，欢迎于评论区位置分享出你的看法见解以及所存在的困惑疑问。