绩效管理怎么做才不流于形式？从战略对齐到过程落地的实操指南

当下许多企业中，绩效管理陷入到了“为考核而考核”这般的困境之中，这不但消耗管理资源，而且更难以促使业绩实现增长，怎样才可以把绩效管理从形式化的评估工具，转变成真真正正的战略推手，这是HR迫切需要解决的核心命题。

战略对齐：从“部门任务”到“公司目标”

绩效管理首要存在的问题是和企业战略出现脱离，管理者要运用像平衡计分卡这类工具，把公司级别的关键绩效指标也就是KPI，一层一层地拆分到个人，比如说有一家科技公司，把“提升客户留存率”这个战略目标，分解成客服团队的“24小时响应率”以及产品团队的“迭代速度”，以此来保证每个岗位的绩效指标都跟公司的方向保持一致，当个人目标和组织目标生成比较强的关联时，考核就不再是孤立的一项任务。

过程管理：从“秋后算账”到“动态导航”

绩效管理的有效性，在于日常的持续不断地跟进。管理者需要建立季度乃至月度的复盘机制，而不是仅仅依靠年度考核。华为的“中期述职”制度就是典范，它通过高频次的进度检视以及资源调整，及时对偏差进行修正。这种过程管理把管理者的角色从“裁判”化作“教练”，借助即时反馈助力员工在赛道上不断校准方向，以此确保最终成果契合预期。

结果应用：从“薪酬分配”到“价值创造”

绩效结果的运用不能仅仅停留在奖金计算方面，HR要把它和人才培养、晋升路径紧密关联起来，深度结合在一起。比如说，有那么一家跨国企业，把绩效数据当作识别高潜人才的关键依据，给成绩优秀的人提供专门的轮岗计划。与此同时，对于一直达不到标准的人启动绩效改进计划。这样做给全体员工传达了一个清晰的信号：绩效管理的最高目标，是激发个人潜力从而一起来创造价值，而不是纯粹当作奖惩的工具。