集团化公司薪酬制度 如何统一规范兼顾差异

集团化的公司，普遍遭遇到“一司多制”这种薪酬管理方面的难题。怎样于管控以及活力二者之间寻找到平衡，去构建起那种既有着统一规范，又能够兼顾差异的薪酬体系，这是当下HR管理层的核心挑战所在。目标在于，在强化集团管控之际，充分地激发出各个业务单元的活力。

建立统一的薪酬哲学与架构

集团总部要制定整齐划一的薪酬理念，清晰阐明付薪依据，像依据岗位确定薪资、依据能力确定薪资、依据绩效确定薪资这样，构筑起规范标准化的职级体系以及薪酬宽带，给各个子公司供给统一的“话语体系”以及架构框架。举例来说，有一家跨国集团借助构建全球职等体系，顺利达成了四十余家子公司薪酬的统一管理，消除了内部存在的不公平感受。这保障了集团战略在人才激励方面的一致性，是管控的根基所在。

实施差异化的薪酬水平策略

在统一的框架范围之内，面向不同的业务单元，针对各异的区域市场，对应不同序列岗位，施行差异化的薪酬定位举措。对于已然成熟的业务，能够采用跟随型的策略方式，着重关注成本效率这一方面；对于新兴的业务或者核心的研发岗位而言，则必须采用领先型的策略办法，以此来吸引顶尖的人才。HR需要定期开展内部与外部的薪酬对标分析工作，运用数据去驱动决策行为，从而确保薪酬的外部竞争力以及内部公平性。

构建分层分类的绩效联动机制

把薪酬跟绩效紧密联系在一起，不过方式要依据“层”状不同而有所区别。针对高管团队，着重于长期激励，像限制性股票和任期绩效相互关联；对于中层管理者，运用“年度奖金加上项目奖金”的模式，去平衡短期业绩和长期能力建设；对于基层员工，强化即时激励与计件或者计时的联系。这样一种分层机制能够保证激励精准地触及到，有效地促使各层级员工的行为朝着集团战略目标靠近。

请问，贵公司于跨业态薪酬整合期间所碰到的最为巨大的阻力究竟是什么呢，欢迎于评论区交流实战方面的经验！