公司管理绩效制度怎么定 解决业务与目标脱节
诸多企业的绩效管理陷入了那种“为考核而考核”的被困境地，业务部门埋怨表格繁杂琐碎，HR部门为制度落地困难而苦恼。问题的根本缘由在于，绩效制度没能成为战略的转化工具，反倒变成了HR的单向管控手段。核心目的应当是构建一套能够把组织目标转变为员工行为的自我适应体系句号。
管理者要摆脱那种单一的 KPI 思维，HR 得去引导业务负责人，运用战略地图工具，把公司年度目标划分成财务、客户、内部流程、学习成长这四个维度的关键成果，就像某科技公司运用这种办法，把“提升客户续费率”这个目标，转变为技术团队的“系统稳定性指标”以及销售团队的“客户健康度评分”，以此保证各团队力量往一处使劲，指标设定一定得遵循 SMART 原则，别用“提升服务质量”这类模糊的表述。
策略二：引入过程管理与即时反馈机制
不可将绩效当作年终才去总计核算，建议运用OKR与kpi相结合的复合样式，其中KPI用于坚守底线，OKR用于挑战上限。在季度中期的时候，管理者应当开展基于数据的进度排查，而不是进行简单的感性评判。比如，针对项目出现延期这一情况，制度理应明确触发预警的数值界限，并且启动资源协调的会议，把事后追究责任转变为事中的支持。有权威研究指出，高频且具备具体性的反馈能够使员工绩效提升达39%。
策略三：强化绩效结果的多维应用场景
绩效制度之所以失效，常常是因为其结果仅仅与薪酬强烈挂钩，进而致使激励边际效应递减。制度的设计需要明确绩效在晋升、培训、淘汰等多个场景的应用规则。比如说，有某零售企业作出规定，连续两个季度绩效为 A 的员工，能够进入被叫做“高潜人才库”之中，并且会优先获得轮岗以及进修的机会。与此同时，对于绩效没有达标的人员，要启动明确的绩效改进计划，给予观察期以及辅导的资源，以便让制度既有刚性而又有温度。
各点解决办法如下：
共创建的指标，是由 HR 占据主导地位，牵头组织一场跨越不同部门的战略解码会，以求保证指标达成上下愿望一致的状态。
数字化工具被借助，目标进度得以实时可见，进而方便管理者及时介入，此为过程可视化。
结果有着强关联，设置起绩效结果同人才盘点之间的透明联动机制，同时还要建立绩效结果与培训资源分配的透明联动机制。
