战略难落地、团队带不动？陈旧认知致绩效管理出问题

绩效管理，被好多管理者当作人力资源部门专门的职责，这样的认知偏差，在实践当中，有可能致使战略执行断层，还有团队效能低下，实际上，绩效管理的核心价值，在于串联组织战略以及个体行为，而管理者恰恰就是这一链条的关键驱动者 。

绩效管理的战略属性

绩效管理的本质，是把企业战略，转变为能够执行的目标体系。依据德鲁克的目标管理理论，要是战略没有逐级分解到部门以及岗位，组织效率会因为方向模糊，而大幅衰减。比如华为在推行BLM业务领先模型时，要求管理者直接把业务设计变为员工绩效指标，保证战略抵达每个作业单元。

人力资源部门具备流程设计能力，然而却欠缺对业务场景的深度认知，在阿里巴巴的绩效体系里，业务负责人要主导制定关键成果领域，HR只提供方法论支持，这样的分工让绩效指标更贴近战场实际，防止战略与执行出现脱节 ， 。 。 。 ， 。

绩效管理的常态化运作

有效的绩效管理应当贯穿于日常管理的循环之中 ，微软推行了“持续连接绩效”这样的模式 ，该模式要求管理者借助每周一对一沟通的方式实时去调整目标进度 ，这样的举动使得项目延期率下降了40% ，要是把绩效管理简化成为年度考核 ，这就如同仅仅凭借期末试卷去评判的学习过程一样 。

于项目管理里，敏捷开发团队每日举行的站会，乃是绩效管理的微型层面实践。京东物流那儿的区域经理，需要每日对网点数据进行复盘，即刻去优化资源调配。这般样式的嵌入式管理，致使绩效改进由被动评估转变为主动干预，切实有效地提升了组织的响应速度。

管理者作为反馈主体

盖洛普所进行的调研表明，百分之八十二的员工觉得直接上级给出的反馈比人力资源部门组织的正式评估更具备改进方面的价值。于海底捞的师徒制里，店长针对员工的现场指导对其技能晋升路径有着直接的影响，这样一种即时反馈机制让员工保留率比行业均值高出百分之二十五。

人力资源部门，因接触频率受限，难以捕捉员工动态表现，亚马逊要求领导者亲自撰写绩效评语，且列举具体事例佐证评价，这种制度设计促使管理者持续观察团队成员，以确保评估结论源于事实而非印象。

角色分工的边界界定

人力资源部门于绩效体系里担当架构师角色，它们要设计契合法律规范的评估工具，像字节跳动所采用的双轨制绩效系统既含有业绩结果量化，又包含价值观行为评估，同时HR要组织校准会议，消除不同部门之间的评价标准偏差。

首先，管理者是绩效结果的直接责任人 。其次，在谷歌的OKR实践里 ，业务负责人要公开阐释目标达成逻辑 。然后，业务负责人还得指导团队制定关键结果 。最后，这种透明化运作将绩效管理从化管控工具转变为战略沟通媒介 ，进而强化组织协同效率 。

标杆企业的实践启示

华为借助管理者绩效管理能力认证制度，把干部评价和团队绩效紧密关联在一起，任正非曾着重指出：“不会带兵打仗的干部一定要下岗”，这样的举动使得中层管理者每年花费200小时用于下属绩效辅导。

西门子于全球推行“绩效领导力”项目，该项目要求总监级以上管理者亲自去设计所在业务单元的绩效指标库，通过把战略解码能力纳入干部晋升标准，这家公司达成了跨国战略的精准落地。

机制落地的实施路径

企业首先要在高管层面构建起共识,通用电气处于数字化转型阶段时,CEO亲自去督导各个事业部去更新绩效指标,把数字化能力建设归入管理者考核维度,这种顶层的推动保证了管理行为跟战略变革保持同频共振。

尤为重要的是建立管理者赋能体系。腾讯开发了绩效辅导情景模拟，该通过还原冲突处理情景，凭借此提高管理者实操能力，它还通过还原低绩效员工改进等场景来提升管理者实操能力。相应的配套条件之下的专家顾问机制，使得管理者能够获得HRBP的即时支持 。

当管理者切实将绩效管理责任承担起来之时，团队人效得以提升，提升幅度能够达到30%以上到30%以上的提升幅度。在您所进行的组织实践当中，怎样去破解业务部门对于绩效管理的参与度方面的难题呢？欢迎分享典型案例，以及分享有关它管理思考方面到有关它管理思考方面以及分享典型案例。